Close

07. 05. 2018

Rozhovor s Michalem Leharem – Head of Procurement Nestlé CZ/SK

Vážení přátelé nákupu,

Našim partnerem pro dnešní rozhovor je Michal Lehar, Head of Procurement společnosti Nestlé pro Českou a Slovenskou Republiku.

Michale, Vy máte za sebou poměrně dlouhou a bohatou kariéru v nákupu, jste pro mne příklad klasického šéfa nákupu ve výrobní firmě. Je něco, co Vás i po těch letech v nákupu, v poslední době překvapilo?
Máte pravdu, řekl bych, že ta kariéra je bohatá, oblasti byly různé. Ale já myslím, že svět se tak rychle vyvíjí, včetně technologií, že je pořád něco alespoň malinko nového. Určitě je dobré těžit z mnoha zkušeností, ale nelze zůstávat jen u toho. V poslední době v rámci nákupu samotného mě až tak nic nepřekvapilo, to že někdy něco není díky změně na trhu, chování dodavatelů či nečekaný vývoj komodit, je už spíše denní rutina a je potřeba na to myslet dopředu, ne až se to stane. Možná bych spíše jmenoval dění v oblasti personální, kdy před několika lety se situace začala obracet a dnes všichni řešíme jako nejpalčivější téma oblast lidských zdrojů. Samozřejmě to má signifikantní dopad na výkon týmu, ale totéž platí i pro naše dodavatele a trh samotný.

Na 2,5 roku jste si před pár lety „odskočil“ do prodeje, pak jste se vrátil. Co Vás k tomuto kroku vedlo a co jste díky němu získal?
Tato změna se stala především strašně rychle. Od společnosti jsem jako talent dostal mimořádnou důvěru a nabídli mi manažerskou pozici v oblasti prodeje. Byla to tak překvapivá nabídka, navíc v době, kdy jsem uvažoval kam se dál posunout v rámci kariéry, tak jsem tuto nabídku prostě přijal. Díky této mise jsem toho získal spousty. Člověk se nejvíce rozvíjí v nekomfortní zóně, což jsem na začátku zažíval každou sekundu J. Přeci jen prodej používá jiný jazyk, než my v nákupu. Znamenalo to během enormně krátké doby poznat více naše i konkurenční výrobky, jiné kolegy, porozumět trhu, počítat jiné věci než úspory, atd. V rámci vyjednávání jsem poznal, jak se chovají nákupčí v řetězcích, a jak i dokonalá nabídka nemusí být přijata a tudíž trpělivost je velmi důležitá. Rovněž bylo zajímavé, jak i kolegové z jiných prodejních týmů jsou najednou mými konkurenty v rámci prodeje. Co jsem si asi nejvíc odnesl pro budoucnost bylo vnímání promočního trhu, potřeb zákazníků a tudíž následně pro mě, abychom upravili strategii nákupu. Cílem nejsou pouze úspory, ale nastavit optimální nákup, aby reflektoval realitu trhu a hlavní cíle společnosti.

I přesto, že potravinářství je výroba, nákup některých potravinářských komodit má svá specifika. Ne každého nákupčího ve své práci ovlivňuje něco takového jako sklizeň, nebo spekulace obchodníků s kakaem a podobně. Vzpomenete si na 1-2 zajímavé situace nebo dokonce komplikace, které nákupčí mimo obor nezažije?
Ano, v této oblasti je nákup specifický a ani nejlepší technologie Vám nepomůžou, když něco nevyroste. I spekulace určitě k daným komoditám patří, určitě vzpomenu dobu, kdy před několika lety byly skoro všechny kakaové produkty skoupeny, ceny šly enormně nahoru a bylo riziko nedodávek, což by mělo velmi negativní dopad pro nás. Takové situace pak už jen ukážou, zda máte náhradní plán a nebo taky, jestli Váš strategický dodavatel je opravdový partner i v této situaci. Těmto problémům je potřeba předcházet v rámci tvorby strategie nákupu dané nákupní kategorie, mít co nejvíce schválených alternativních dodavatelů. Ano, i tady nelze vše vyřešit dopředu, pak to je o prioritizaci a týmové spolupráci, ať už s kolegy z vývoje či businessu.

Dá se přejít do nákupu v potravinářské firmě z jiného odvětví bez problémů, nebo to vyžaduje delší adaptaci?
Z mého pohledu to dlouhou adaptaci nepotřebuje, ale může to být můj subjektivní pohled. Nákup jako takový je podobný, je potřeba znát trh, dodavatele, co ovlivňuje ceny, co nakupují vaši konkurenti, jak probíhá proces nákupu dané kategorie a řadu dalších témat, jako jinde. Určitě je ale potřeba porozumět několika specifickým oblastem více, například spojitost s legislativou, zvláštnostem v rámci prodeje potravinářských výrobků, jež mohou ovlivnit i nákup. Pokud nasáváte informace rychle a kolegové z jiných relevantních oddělení a dodavatelé jsou sdílní, dá se adaptovat relativně rychle.

Ve svých výsledcích jste u řady komoditních materiálů závislí na komoditní burze. Jak dokážete svá KPI, např. úspory, o vliv burzy očistit a objektivně vyhodnotit přínos Vašeho týmu?
Výborná otázka, na kterou během mé kariéry nikdo nenašel plně uspokojivou odpověď, ať už já sám osobně nebo řada kolegů z kontrollingu či vedení. I proto v poslední době měníme naše KPI, „nezajímá“ nás, jestli je cena ovlivněna růstem či poklesem burzy, ale jaká je cena skutečná versus loňský rok. To je co zajímá akcionáře a proto jsme přešli na toto KPI. Samozřejmě vedle toho stavíme i vývoj cen materiálů, máme k tomu mnoho zdrojů, ale důležité je to celkové číslo. K němu vede více cest, vývoj burzy, změna specifikace, vyjednávání, rozvoj dodavatelů a další.

Jak dalece máte možnost jít v rámci vašeho dodavatelského řetězce až k prvovýrobě a například ovlivnit, resp. tlačit na kvalitu produktů, které nakupujete?
Máme tady obrovské možnosti. Nechceme někoho tlačit, ale spíše naopak chceme pomáhat a rozvíjet tento řetězec, abychom naplňovali i naše Nestlé Business principy, zejména tvorbu sdílené hodnoty a udržitelnost. Máme několik celosvětových programů, například jako Nestlé Cocoa nebo Coffee program. Nestlé se aktivně podílí na rozvoji farmářů, snaží se je vychovávat, sdílet poznatky, podporovat finančně a toto přináší společné výsledky pro obě strany. Tyto aktivity probíhají nejen globálně, ale i dle potřeby na lokální úrovni. Příkladem může být spolupráce s některými pěstiteli zeleniny.

Jste součástí nadnárodní skupiny, předpokládám tedy, že mnohé produkty jsou strategicky nakupovány na mezinárodní úrovni. Zapojuje se Váš lokání tým do globálních projektů i včetně řízení takovýchto projektů?
Ano, společnost využívá synergie a velké (dle obratu, důležitosti) nákupní kategorie jsou strategicky řízeny a nakupovaná centrálními týmy. Lokální tým se do těchto projektu zapojuje dle domluvených rolí, často se spolupodílí, ale neřídí je. Nicméně určitě pomáhá v rámci testování, implementace nových dodavatelů a jejich následné řízení. Zpět k centrálnímu týmu probíhá komunikace jak vše probíhá a zda-li dříve očekávaný efekt je skutečný. Jen takto na společné týmové bázi věci můžou fungovat správně.

Dlouhodobé vs. krátkodobé úspory. Měl jste někdy pocit, že řada dílčích kroků, např. změny dodavatele, centralizace, outsourcing apod. při pohledu zpět nedávala ten smysl, se kterým jste do toho šel? Jak Vás to ovlivnilo a změnilo Váš pohled na nákup?
Ano, někdy jsem měl pocit, že něco děláme zbytečně či nelogicky a proti celkovému výsledku. A může vzniknout otázka, co je lepší, ušetřit teď něco nebo více později….Ale spíše bych tyto témata pojil k minulosti. Myslím, že někdy důvodem bývá nedostatečná komunikace v rámci projektů či vysvětlení proč to celé děláme. Může se stát (a stává se), že výsledek nemusí být možná výhodný pro nějakou část (trh, tým, atd.), ale pokud projekt dává celkově smysl a přinese společnosti zlepšení, má smysl. Každá jmenovaná oblast změna dodavatele, centralizace či outsourcing je sama o sobě velké téma. Změna dodavatele je někdy noční můra, mnoho testování, někdy nezaručený výstup, mnoho internách důvodů proč ne…. ale zase je to o té komunikaci, vysvětlit proč to děláme a co to má (mělo by) přinést. Můj pohled to změnilo, spíše jsem si chtěl odnést z těch méně úspěšných věcí, co příště dělat jinak, aby se toto již neopakovalo. Možná i věci připravit více, a to i z hlediska komukace a přípravy, kdo bude důležitý v rámci implementace interně.

Je něco, na co jsem se nezeptal a rád byste ještě doplnil?
Nákup je strašně zajímavá disciplína, kdy je potřeba být velmi flexibilní a počítat skoro se vším, jen ne s denní rutinou beze změn. Ve velkých firmách všichni kolegové jsou často největší odborníci na nákup aut, telefonů a jiných citlivých oblastí, takže naše role je někdy náročná. Obecně si myslím, že role nákupu neustále roste, zejména, ale nejen, ve výrobních společnostech. Nákup / nákupní tým může být důležitým činitelem při tvorbě profitu (či ztráty) pro společnost. V současné době se ale postavení nákupu mění, i díky zmíněné personální situaci. Proto je potřeba uvažovat dlouhodobě, mít připraveno několik řešení a počítat často i s těmi scénáři horšími.