Close

Konzultační služby

Úvod

Jedná se o odborné služby vyžadující zvláštní odborné vzdělání, některé typy professional services jsou poskytované na základě certifikátů, licencí apod. Může se jednat o právní, daňové nebo účetní poradenství, management konzultace, poradenství v  oblasti marketingu a komunikace, poradenství zaměřené na IT oblast nebo jiné poradenské služby. Terminologii používanou v  mezinárodním prostředí uvádíme v  závorkách.

Historie professional services komodity

Během posledních dvou desetiletí došlo k významnému nárůstu offshoringu. Tento trend byl způsoben velkou měrou ekonomickými důvody, protože offshoring často nabízí mnohem výhodnější ceny při stejné úrovni poskytovaných služeb. Kromě úspor nákladů vede společnosti k  využívání outsourcingu strategie soustředit se maximálně na svou hlavní strategickou činnost a pro méně strategické oblasti (např. logistiku) se spolehnout na externího poskytovatele služby. V  poslední době dochází k   malému, ale rostoucímu obratu tohoto trendu. Některé společnosti, které dříve určité nestrategické činnosti outsourcovaly, je znovu insourcují. Hlavním důvodem pro tuto změnu bývá nespokojenost s  kvalitou služeb, výkonem dodavatele a neschopnost dosáhnout stanovených nákladových cílů a úspor.

Poskytovatelem professional services jsou zaměstnanci konzultačních a poradenských společností nebo jednotliví živnostníci (sole traders).

Tyto služby jsou ve většině případů poskytované na základě uzavřené rámcové smlouvy (framework contract), pro bližší specifikaci konkrétních požadavků zákazníka se využívají dodatky rámcových smluv nebo dílčí smlouvy o dílo (statement of work).

Outsourcing vs. Insourcing

Outsourcing znamená uzavření smlouvy na poskytování určité části obchodního procesu s  3.třetí stranou (poskytovatelem služby, dodavatelem). Součástí outsourcingové dohody někdy může být i převod zaměstnanců a majetku z  jedné společnosti do druhé. Nedílnou částí outsourcingu je i tzv. offshoring, kdy dochází k přemístění určité obchodní funkce nebo činnosti do jiné země s  cílem využít nižších nákladů především na pracovní sílu, a dosáhnout tak úspor nákladů.

Insourcing je opakem outsourcingu a znamená ukončení smluvního vztahu s  původním poskytovatelem služby (3.třetí stranou) a najmutí vlastních zaměstnanců na interní provádění daných obchodních činností. Společnosti, které se rozhodují pro insourcing, tak činí většinou ve snaze udržet si kontrolu u kritické výroby nebo kompetencí. Často je také insourcing použit ke snížení daňového zatížení, mzdových nákladů a nákladů na dopravu.

Každá oblast, ve které působí externí konzultanti, má svá specifika, nicméně existují určité parametry, které jsou  platné obecně a které je nezbytné vzít v  úvahu při přípravě na jednání, obchodní strategie, budgetovaní projektu atd.

  • seniorita: míra zkušeností a délka praxe konzultantů
  • oblast zaměření: IT -‒ architektura, vývoj, testování, projektový management, business analýza ad., ostatní oblasti – mzdové, skladové účetnictví, fakturace, personalistika, marketing, právní služby atd.
  • konkrétní kvalifikace: business proces analýza, programovací jazyky, databáze, datové sklady, archivace, ERP programy SAP, JD Edwards, MS Dynamics, obchodní právo, trestní právo atd.

Jakým způsobem jsou professional services poskytovány?

  • v  prostorech zákazníka (onsite) -: ve většině případů na HW a SW vybavení zákazníka.
  • v  prostorech dodavatele (offsite) -: ve většině případů na HW a SW vybavení dodavatele.

Jaký smluvní model je vhodné k definici požadavků použít?

Čas & náklady (time & material, dále jen „T&M“) – pokud není možné přesně definovat požadavky a očekává se vyšší míra následných změn, je vhodnější T&M báze. U T&M báze se hodnotí znalosti a zkušenosti konzultanta, jeho denní sazba (manday rate) a co vše zahrnuje, od kdy a na jak dlouho je konzultant pro daný projekt k  dispozici apod.

Výpočet denní sazby má jistou strukturu a pravidla, obojí podrobně rozebereme v  plné verzi. Víte, jaké jsou výhody a nevýhody T&M báze?

Pevný čas & pevná cena (fixed time & fixed price, dále jen „FP“) – pokud je možné požadavky přesně definovat a riziko následných změn požadavků tak minimalizovat, je vhodnější FP báze. U FP báze se hodnotí dodržení časového harmonogramu projektu, věcné dodržení požadavků projektu, celkové náklady projektu včetně případných implementačních nákladů a následných provozních nákladů apod.

Víte, jak by mělo vypadat zadání výběrového řízení, aby Vás ochránilo u fixed price projektu před prodlužováním termínu dodání a z  toho plynoucích vícenákladů?

Jiný smluvní model?


Plná verze obsahuje:

  • Existuje ještě neějaký jiný smluvní model než T&M nebo FP?
  • Jaké jsou výhody a rizika jednotlivých smluvních modelů?
  • Jak lze postupovat při řešení problémů vzniklých chybnou volbou smluvního modelu?
  • Výpočet denní sazby konzultanta
  • Jaké modely ocenění professional services dodavatelé používají?
  • Jaké jsou nejčastěji očekávané výhody najmutí externích zdrojů?
  • Jaké důvody nejčastěji vedou společnosti k  najmutí externích zdrojů?
  • Jak připravit výběrové řízení a jak výběrové řízení vyhodnocovat?
  • Co vše by mělo být součástí nákupního procesu professional services?
  • Jak může vypadat objednávkový proces?
  • Vývoj na lokálním a globálním trhu
  • Co si představit pod pojmem řízení dodavatelů (supplier management) a jaký přínos může pro společnost mít?
Sponzor segmentu

Placená část

Pro zobrazení plné verze segmentu je nutné se přihlásit.  Pokud ještě nejste členem AP, zaregistrujte se.


Placená část

Úvod

Tento dokument je zaměřený na současné trendy a dlouhodobé zkušenosti pro výběr dodavatele konzultačních služeb (KS) s ohledem na komplexitu a specifiku tohoto segmentu.

Předpokládáme, že komunikace mezi správcem rozpočtové kapitoly (SRK) a oddělením nákupu (PROC) je není zcela otevřená a funkční. Přestože je ve firmách obecně deklarována snaha o spolupráci mezi odděleními, včasnou výměnu informací a otevřenou komunikaci, respekt k těmto firemním zásadám, procesům a kompetencím je diskutabilní. Tato skutečnost může výrazným způsobem limitovat plnou implementaci zvolené strategie a to zejména v organizacích, kde PROC nemá pevnou pozici, plnou podporu managementu nebo jasně definované a vykonavatelné kompetence. V těchto případech tedy doporučujeme řídit tento segment jako taktickou komoditu, což je způsob optativy, který je bližší realitě. (pozn. taktický nákup je vnímán jako nákup bez dlouhodobé koncepce nebo strategie, tedy nákup případ od případu)

Tento dokument popisuje určité zásady a elementy, které mají přímý vliv na cenu a kvalitu nakupovaných KS a tím vytváří prostor nejen pro PROC ale vzájemným pochopením uvedených principů může být přínosný i pro dodavatele. Právě toto porozumění a schopnost vnímat argumenty druhé strany je v tomto segmentu naprosto klíčovým elementem pro efektivní nákup KSa současně, pro dodavatele generuje možnost otevřené komunikace a navázání kvalitnějších vztahů se zákazníkem.

Pokud tedy není pozice PROČ na odpovídající úrovni, je dobrým startovacím bodem koncentrace úsilí na QM a zavedené procesů vztažených k řízení dodavatelů a prostřednictvím nezbytné diskuze tak účelově navázat bližší kontakt se SRK i dodavatelem Sdílením informací lze následně docílit stavu, kdy bude možné zahájit práce na vytvoření interních katalogů/ databází průběžně požadovaných pozic. K případnému vytvoření nákupní strategie nákupu KS budou tyto činnosti důležitým zdrojem informací.

Popis a specifika segmentu

Konzultační služby (Profesional services) lze definovat jako jedinečné a nepravidelně poskytované služby zajišťované externím a nezávislým kontraktorem, který je odpovídajícím způsobem vyškolen, kvalifikován a který má reálné schopnosti požadované služby vykonávat. Ve velké míře se tedy jedná o služby, které jsou nakupovány ve specifických případech nebo v rámci jmenovitého projektu, tedy nikoliv o průběžně dodávané služby (dlouhodobě poskytované služby vnímáme jako Outsourcing určitých činností s přenesením odpovědnosti a všech rizik ma dodavatele).

Tato definice evokuje otázku, zda vůbec může být tento segment považován jako strategický. Je bohužel, obecným jevem, že právě PROC mnohdy nadhodnocuje některé segmenty, tzn. že je kvalifikuje jako strategické, přestože je mnoho důvodů, proč je považovat za taktické. Častým důvodem pro toto překvalifikování je snaha o určitou standardizaci postupů pri výběru dodavatele a celkového způsobu managementu tohoto segmentu, nebo zjednodušený pohled na realizovaný finanční objem. Cílem PROC je mnohdy snaha přesvědčit management firmy o síle a schopnosti PROC tento segment plnohodnotně řídit. Je však skutečností, že pouze ryze strategické segmenty mohou být řízeny jako strategické naopak, není žádný důvod podceňovat ty segmenty, které jsou řízeny jako taktické.

Tato sebe-reflexe by měla být proto prvním krokem, který každá organizace nebo firma udělá a to zejména v případech, kdy v minulosti selhala v této oblasti jakákoliv snaha nějakou strategii vytvořit nebo implementovat. Oddělení PROC by tedy mělo primárně projednat s managementem, zda je tento přístup k nákupu KS akceptován a respektován.

Pozn. Taktický nákup versus strategický nákup

Taktický nákup je víceméně isolované rozhodnutí PROC, které je reakcí na momentální požadavek.. Strategický nákup je výsledkem procesu, který reflektuje interní záměry i externí vlivy a pod. Strategický nákup tedy není prostou reakcí na aktuální potřeby a požadavky.

Konzultační služby- role a pozice konzultantů

Pozice, role, kompetence a zkušenosti konzultantů jsou jedny ze zásadních parametrů, které ovlivňují cenové a mnohdy i další komerční podmínky spolupráce.

Ve smyslu seniority lze zvážit následující pozice a očekávat zkušenosti (uváděný seznam je pouze příkladem, u jednotlivých firem může být spektrum pozic jiné)

  • Partner/ Direktor

Jsou vysoce hodnoceni a respektováni jak na lokální, tak i mezinárodní úrovni. Mají rozsáhlé zkušenosti ve svém oboru, vedení a řízení důležitých a komplexních projektů. Přináší vlastní a originální vize, myšlenky apod., kterté mají významný vliv na další rozhodování executive management firmy.

  • Managing Consultant

Má značné zkušenosti ve svém oboru a v řízení teamu. Disponuje dlouhodobými zkušenostmi s projektovým řízením a metodami projektového řízení, jako je např. PRINCE2 .Konzultant je certifikován na odpovídající úrovni.

  • Principal Consultant

Má značné zkušenosti ve svém oboru, včetně lektorských schopností. Hluboká znalost všech témat ovlivňujících konkrétní projekt nebo úkol. Dlouhodobé zkušenosti s projektovým řízením a s metodami projektového řízení, jako je PRINCE2 a pod. Konzultant je certifikován na odpovídající úrovni.

  • Senior Consultant

Má prokazatelně dlouhodobou praxi ve svém oboru. Dobrá znalost všech témat ovlivňujících konkrétní projekt nebo úkol. Dlouhodobé zkušenosti s projektovým řízením a s metodami projektového řízení, jako je PRINCE2 a pod. Konzultant je certifikován na odpovídající úrovni

  • Consultant

Má prokazatelné zkušenosti v práci na projektechi a dobré znalosti problematiky týkající se daného projektu nebo zakázky. Jeho kompetencí je např organizování a vedení odborných seminářů, práce na designech procesů a dohled na implementaci, kontrola kvality, tvorba a design report atdi.

  • Junior Consultant

Měl by být schopen demonstrovat své zkušenosti v širokém spektru projektů a svých odborných znalostí. Jeho kompetencí jsou zejména podpůrné činnosti Má dobrou znalost metod projektového řízení a zásadách práce na projektech, je schopen efektivně komunikovat s vedením projektového teamu a zákazníkem.

Sazby

Jednou z prvních a obvyklých otázek PROC je dotaz na denní (hodinovou a pod.) sazbu konzultanta. Taková informace může identifikovat pozici nebo senioritu jmenovitého konzultanta, nicméně je naprosto nevypovídajícím číslem které, pokud je vnímáno jako jediný a konečný parametr pro výběr konzultanta, může způsobit značné škody. Sazbu je proto nezbytné chápat v kontextu s typem kontraktu, kvality konzultanta, ujednaných KPIs, způsobu/ modelu spolupráce, vedlejších nákladů firmy, možných rizik atd.

Publikované verzus docílené sazby

Pokud bychom vzali v úvahu aktuální a konkurenceschopné sazby na trhu (fair market price) a ty aplikovali na ujednaný obchodní model, bývá fakturovaná částka obvykle nižší. Lze reálně uvažovat cca 20% snížení, které může být dosaženo obchodním jednáním, nebo reálně spočítaným objemem požadované, nebo již dodané práce. Z hlediska typu nakupovaných KS lze, na základě zkušeností, potvrdit, ze nejvyššího rozdílu (kalkulovaná versus fakturovaná cena) lze dosáhnout u business konzultantů, naopak u executive konzultantů je možné procento snížení konečné ceny nejnižší (cca 5-10%) . To znamená, že PROC má důvod pro průběžné jednání s dodavatelem a prostor ke snížení konečné ceny.

Vztah ceny a kvality

Cena je bezpochyby podstatné kritérium, které výrazně ovlivňuje konečné rozhodnutí o výběru dodavatele. Nicméně, je to pouze určitá metrika, která nás může nasměrovat k důležitějším parametrům, které mohou mít větší váhu ovlivňující konečné rozhodnutí. Tedy, je cena, jako samostatně prezentované číslo dostatečně vypovídající údaj? Co takové číslo vypovídá o kvalitě zboží nebo služeb dodavatele? Je cena odpovídající přínosu? Je nabídnutá cena odpovídající nebo pokusem dodavatele docílit maximální zisk? Obchodní a dopravní podmínky mohou taktéž ovlivnit cenu ve smyslu konečné ceny, kterou zákazník zaplatí.

V některých případech může být cena odvozena za dosažení určitého výsledku (success fee), např. v případě KS procurementu za dosažení určitých % úspor u daného obchodního případu. Zdánlivě se tedy jedná o odměnu, která je jasně definovaná a kterou lze jednoznačným způsobem spočítat. Je však otázkou, zda je pojem “úspora” zákazníkem jasně definovaný a jaká jsou zákazníkem stanovená pravidla pro výpočet úspory. Orientace smluvních podmínek na slevu, jako jediné kriterium pro výpočet odměny konzultanta, generuje vysoké riziko na straně kvality nakupovaných služeb nebo zboží. Nákup nejlevnějšího zboží (které však odpovídá zadání) nemusí splňovat očekávanou kvalitu a standard zákazníka. Tento stav může generovat další náklady např. na reklamaci, případně nové zboží a paradoxně i vyplacení ujednaného “bonusu“  konzultantovi. Pokud tedy zvažujeme navázat obchodní vztah na bázi Success fee, je nezbytné přesně a detailně popsat zadání úkolu a stanovit řadu dalších akceptačních kritérií, případně i záruk, jak na straně konzultanta, tai i dodavatele nakupovaných služeb a materiálu.


Specifika segmentu

Jeden klasický vtip popisuje konzultanta jako osobu, která si vypůjčí Vaše hodinky, aby Vám za Vaše peníze řekla kolik je hodin. Tento vtip logicky evokuje otázku, jakou hodnotu vlastně konzultant přináší. Je totiž i poměrně častým jevem, že výsledky práce konzultanta nejsou dále využity a mnohdy slouží pouze jako informační materiál, na druhé straně však může v krátkém čase práce kvalitního konzultanta ušetřit vysoké částky nebo výrazným způsobem posunout výkonnost firmy nahoru..

Hlavním očekáváním PROČ je, zcela jistě, ukázat cesty k úsporám, zvýšení kvality a dalších KPI. Jak jsme již uvedli, segment KS je velmi specifický. Pokud je hlavním cíle a mottem práce PROČ dosažení úspor, potom generujeme poměrně vysoká rizika na straně kvality a pod. Firmy obvykle neutrácí své finanční prostředky pouze z důvodu momentální existence nebo dostupnosti finančních prostředků v rozpočtu (i když i takové situace nastávají- např. z důvodu obav o výši rozpočtu v dalším období, nebo mohou být zvažovány neetické důvody), ale očekávají a požadují za své finanční prostředky odpovídající hodnotu/ přínos (Value for Money)

Kalkulace ceny

  • Cenový model : náklady a procenta zisku

Tento model je obvykle základem pro kalkulace KS většiny dodavatelů. Dodavatelé zcela jistě nechtějí svoji cenu podhodnotit a zhoršit tak své finanční příjmy ze zakázky. Jejich záměrem je docílit stav, kdy nabídnutou a realizovanou cenou vykryjí své veškeré náklady a navíc vytvoří určitý zisk. Tento kalkulační model je proto pro dodavatele velice atraktivní, neboť by měl eliminovat případné finanční ztráty. Tento model však současně poukazuje na skutečnost, že dodavatel bere v úvahu pouze vlastní náklady, bez ohledu na cenovou situaci na trhu. Pro zákazníka je však klíčový užitek/přínos jeho služeb, nikoliv jejich cena .

Tento model je tedy jednostranně výhodný pro dodavatele a pro zákazníka znamená, že cena služby je odtržena od její hodnoty.

Pozn. Kalkulace sazby na základě mzdových nákladů

Hodinová sazba = roční mzdové náklady + vedlejší náklady/ počet pracovních hodin v roce

(vedlejší náklady zahrnují veškeré přímé náklady vynaložené na konzultanta, tj vč platu během dovolené, daní a zdravotního pojištění atd.)

Náklady na jeho školení, vybavení, komunikace, back-office náklady (profesní existenci) atd. jsou obvykle kalkulovány jako určitý násobek hodinové (denní) sazby. Tento násobek se obvykle liší a to z důvodu seniority konzultanta, délky kontraktu apod. Obvykle dosahuje násobku 2,5 – 4. Nezbytnou součástí konečné sazby je však dohoda o způsobu účtování času, neboť některé činnostní nemusí být součástí fakturace (např. čas na cestě, náklady na ubytování v případě práce na odloučeném pracovišti apod.), nebo jsou fakturovány separátně ujednaným způsobem.

  • Cenový model: běžná cena

Kalkulace na bázi “běžné ceny ” je též poměrně populární model, který dodavatelé s oblibou používají

Jedná se víceméně o psychologickou hru. Dodavatelé, kteří pracují s tímto modelem monitorují cenovou situaci na trhu a následně nastavují své sazby dle sazeb konkurence. Následně mají 3 možnosti:

Mohou své sazby upravit směrem dolů

Mohou své sazby upravit směrem nahoru

Mohou své sazby nastavit v úrovni konkurence

Tento model však poukazuje na skutečnost, že dodavatel nemá ambice a sebedůvěru, ale je též pouze běžným a řadovým dodavatelem, od kterého nelze očekávat žádné nadstandardní znalosti. Takové dodavatele je však možné zařadit do katalogů, běžných výběrových řízení, kde je jasně definována role a kompetence, případně akceptační podmínky, KPI a pod.

Proč tedy mohou někteří konzultanti požadovat za své služby a znalosti vyšší cenu než je cena obvyklá nebo konkurenční?

Za jakých okolností je možné přistoupit k  jednání o navýšení sazeb?

rozdíl mezi náklady, cenou a hodnotou

“Náklady” jsou finanční prostředky kryjící náklady dodavatele spojené s dodáním svých služeb

“Cena” je částka, kterou dodavatel fakturuje zákazníkovi za své služby dle smlouvy

“Hodnota” je částka, o které je zákazník přesvědčen, že je odpovídající za dodané služby

“Užitek” je efekt, který je docílen spoluprací s konzultantem

užitek= hodnota/cena

Původní stav:    hodnota (100) / cena (10) =  užitek (10)

Nové podmínky:    hodnota (300) / cena (20) = užitek (15)

Z uvedeného příkladu, je zřejmé: aby mohl dodavatel oprávněné požadovat zvýšení své sazby na dvojnásobek (cena služby zvýšena z původních 10 na 20), měl by zvýšit hodnotu/ přínos trojnásobně (z původních 100 na 300). Tento princip by měl PROC zvážit pokaždé, kdy dodavatel požaduje zvýšení svých sazeb. Bohužel, v našem obchodním prostření toto není obvyklé . Je tedy logické, že PROC se brání takové požadavky běžně akceptovat, nicméně lze očekávat, že dodavatel bude argumentovat např.:

Zvyšováním jeho přímých i nepřímých nákladů, které je nucen přenést do své sazby. Nicméně této situaci čelí i zákazník. Je proto nezbytné, aby PROC rozuměl principům tvorby ceny dodavatele a tyto využil během dalších jednáních.

Závislost zákazníka na dodavateli. Tato závislost může být na jak personální úrovni (jedna osoba má veškeré podstané informace) nebo funkcionální (zákazník závisí na dodavateli z důvodu vlastní neznalosti svých interních systémů a pod.) Taková situace je vysoce riziková proto by měl být vytvořen záložní plán pro případ, kdy by další spolupráce s dodavatel nebyla možná. Na personální úrovni je riziko zvýšeno o osobní vazby, dlouhodobou spolupráci, důvěru a pod.

Podmínkami na trhu, dostupností konzultantů a pod. Této situaci lze do jisté míry předejít znalostí stadia projektu, kdy lze předem identifikovat termín jednání o další spolupráci se stávajícím dodavatelem, nebo kdy bude nezbytné hledat nové kapacity.

  • Cena projektu/ odvedenou práci:

“Čas a Materiál” (Time and Material / T&M) versus model “Pevná cena” (Fix price)

T&M

Konzultanti, kteří pracují na základě kontraktu T&M jsou placeni za čas, který věnují práci na předmětu kontraktu nebo na zadaní u zákazníka. Základním dokumentem pro konečnou fakturaci je tedy akceptovaný výkaz o odpracovaném času (tzv Time Sheet). Odpracovaný čas je vynásoben odsouhlasenou sazbou, což obvykle fakturovaná částka. Případné materiálové / vedlejší náklady jsou fakturovány separátní položkou.

Rizika: Tento model je výhodný pro dodavatele z důvodu jednoduché administrativy a možností „optimalizace“ počtu hodin ve výkazu. Zákazník platí za odpracované hodiny a další doložené náklady, tzn včetně přesčasových hodin a neplánovaných výloh. Pro zákazníka tento model generuje rizika spojená s pečlivou evidencí a kontrolou skutečně odpracovaných hodina na jmenovitém projektu, tzn finanční rizika na straně kontroly a dodržení budgetu. Praxe ukazuje na problém, kdy je akceptace časového výkazu mnohdy formální nebo otázkou důvěry. Výkazy jsou mnohdy odsouhlasovány zpětně, bez sekundární kontroly na straně zákazníka. Byly zaznamenány i případy, kdy externí projektový manager odsouhlasoval výkazy jinému externistovi, tedy došlo k absurdní situaci, kdy koncová cena projektu byla absolutně mimo přímou kontrolu zákazníka. Dalším rizikem může být i fakturace času konzultanta stráveném na paralelním projektu, který je fakturován separátně, tedy může dojít k duplicitní fakturaci. Otázkou je i % času, který konzultant skutečně věnuje práci a není mimo pracoviště. Pokud je tedy již na začátku projektu zřejmé že bude docházet k určitým přestávkám nebo absencím , je důležité vzít tuto skutečnost v potaz a odpovídajícím způsobem smluvně upravit způsob kalkulace fakturovaného času. Je též obvyklé, že pokud PROC při svých jednáních „tlačí“ na jeden element, dodavatel mu obvykle vyjde vstříc, nicméně dodavatel okamžitě navýší prostým matematickým úkonem druhý element = výsledek jednání resp. úspory jsou tedy nulové.

Fix Price

Pevná cena znamená, že dodavatel je placen za splněný úkol, bez ohledu na čas a vedlejší náklady. Cena za práci je obvykle ujednána předem a platba je realizována na základě podepsaného akceptačního protokolu.

Bohužel, ani model „pevné ceny“ též není vždy optimálním řešením. Problém nastává již při jasné specifikaci předmětu kontraktu a stanovení akceptačních kriterií, tedy cílového stavu. Bez těchto definic není prakticky možné kontrakt uzavřít.

Je běžnou realitou, že projekt nebo zadání (scope of work-SOW) se v průběhu mění, zadání je aktualizováno jak na úrovni předmětu úkolu, tak i KPI, akceptačních podmínek a to v důsledku měnících se podmínek u zákazníka. Je tedy naprosto klíčové veškeré požadavky na změny dokumentovat (tzv. change request) a analyzovat jejich přímý dopad na konečnou cenu. Zkušenost je taková, že projektový manager vystaví „change request“, který dodavatel nacení a o tuto částku automaticky zvýší původně dohodnutou cenu. Mnohé změny však nemají okamžitý dopad na cenu, např. Nový „change request“ nahrazuje určitou část díla, která se nebude realizovat nebo na níž práce ještě nenastaly, Úzká spolupráce s projektovým managerem a oddělením kontroly je proto naprosto nezbytná.

Jak se orientovat v ceně v případě modelu pevné ceny?

Je potřeba znát: strukturu teamu dodavatele, tzn pozice, seniorita a pod. a jejich zapojení (časové nároky), tedy začínáme s kalkulací T&M ceny. Zde zcela jistě bude docházet k rozdílným pohledům na objem práce a času, neboť dodavatel logicky pracuje i s určitou rezervou, vedlejšími náklady (cestovné, vybavení), riziky a pod.

Je nevýhodné kalkulovat pevnou cenu na dlouhodobé bázi (delší než 3-4měsíce). Zcela jistě u těchto projektů dojde k řadě změn, tedy dodavatel logicky navýší svoji rezervu ve své kalkulaci a současně bude obtížné průběžně dopočítávat reálný finanční dopad těchto změn na původně ujednanou fixní cenu Je proto dobrou praxí proto projekt rozdělit na menší celky, které mají svá KPI a termíny, které je možno lépe projednávat a následně i řídit. Největším rizikem však zůstává řízení požadovaných změn. Nejedná se pouze o kontrolu dopadu dodatečných změn na původně ujednanou cenu, ale zejména o určitou závislost na dodavateli, která vzniká v průběhu projektu automaticky, neboť dodavatel automaticky získává unikátní znalosti a této pozice může zneužívat, což může reálně PROC odstavit od vlivu na smluvní podmínky. Jedinou možností je potom takové jednání dodavatele zohlednit v rámci procesu řízení dodavatelů / QM a omezit budoucí možnou spolupráci.

Otevřený model

Je možné zvážit též určitý kompromis mezi oběma výše uvedenými modely. Tento model je založený na určité otevřenosti obou stran při jednání, tzn. zákazník a dodavatel se společně dohodnou na očekávané fair ceně (model pevné ceny) za splnění úkolu nebo akceptovaný projekt. K fair ceně je možné dojít na bázi otevřené kalkulace T&M + určitá rezerva. Po předání díla potom dojde ke zpětné kontrole a stanovení konečné ceny. Rozdíl může být kreditován nebo fakturován nebo využit pro další práce. Předpokladem je však vysoká důvěra mezi oběma obchodními partnery.

Závěr

Jak je evidentní každý ze základních modelů má určité slabiny. Záleží tedy na konkrétní situaci. U projektů End2End je optimální otevřený model, pokud jsou obě strany spolupracovat na takové bázi. Model pevné ceny nebude problematický, pokud je detailně popsán a v průběhu realizace nedojde k zásadním změnám. T&M vyžaduje pečlivou kontrolu pracovních výkazů, případně i reálného využívání kapacity konzultanta.

Diskuzní forum

Nenalezeny žádné otázky.