Close

Outsourcing

Úvod

Outsourcing znamená, že firma vyčlení určité činnosti ze svých přímých aktivit a svěří je smluvně jiné společnosti resp dodavateli specializovanému na příslušnou činnost. Důvody, které vedou firmu k rozhodnutí vyčlenit část nebo všechny vedlejší činnosti ze své kompetence mohou být jak organizační, tak i ekonomické. V obou případech je však hlavním očekáváním managementu snížení nákladů a zlepšení kvality.

Jednou z klíčových otázek je, zda všichni vnímají pojem „snížení nákladů a zlepšení kvality“ identicky. Tedy první doporučení je, interně si tento výraz vyjasnit.

Jedná se o snížení přímých nákladů, tj náklady za určitou činnost (úklid prostoru x, revize čeho a v jakém rozsahu…. apod.)?

Nebo

Snížení všech nákladů, tj je včetně  nepřímých- tj. např včetně úměrné části spojených s nezbytnými back-office službami a náklady (mzdová účtárna, recepce, ostraha, pracovní místo, technické vybavení, školení atd.)?

Nebo

Snižení nákladů bez/ včetně provozních rizik a nákladů za organizační změny

Atd.

Dalším klíčovým momentem může být i vlastní vymezení/ definovaní činnosti. Dobrým příkladem je např. Facility management- Správa budov. Facility management je však obecný pojem. Je otázkou, jaké činnosti vlastně spadají pod „Správu budov“, jaké kompetence lze přenést na dodavatele, ale jaké odpovědnosti zůstávají na majiteli objektu. A nejedná se pouze o seznam činností, ale zejména o způsob, jakým budou jednotlivé činnosti vykonávány. Obvyklým výsledkem obecného zadání je výběr dodavatele, který vykonává činnosti na základě jím předložené smlouvy- tedy dle jeho standardů a kapacit.

Víte co vlastně chcete outsourcovat?

Znáte reálné současné náklady?

Jaké jsou nejčastější chyby při výběru dodavatele  a uzavření kontraktu?

Jaké kompetence zůstávají u vaší firmy a jaké jste přenesli na dodavatele?

Jakým způsobem řídíte kvalitu výkonu dodavatele?

Svatba je den plný radosti, rozvod je drahý a trpký. Outsourcing je podobný manželství, není jednoduché a levné přejít zpět do modelu Insourcingu.

Více informací, možnost zaslat dotaz nebo iniciovat diskuzi na Vaše téma získáte v placené verzi.

Sponzor segmentu

Placená část

Pro zobrazení plné verze segmentu je nutné se přihlásit.  Pokud ještě nejste členem AP, zaregistrujte se.


Důvody pro rozhodnutí outsourcovat určité činnosti mohou mít poměrně racionální základ. Například u nadnárodních korporací je toto jedno z řešení, jak zabezpečit chod firmy a současně plně využít povolené limity počtu pracovních posic k vlastnímu předmětu podnikání firmy. Firmy mohou být např. hodnoceny na základě obchodních výsledků, které  jsou přepočítány na výkon vlastního zaměstnance apod. Osoby, pracující pod kontraktem nejsou do počtu vlastních zaměstnanců započítány a tím napomáhají k lepším formálním výsledkům firmy. Toto je jeden z příkladů, důvodů může být více….

Ryze ekonomickým důvodem potom může být např. nárazová nebo nízká potřeba specifických služeb v poměru k reálnému využívání takových kapacit. Jedná se tedy o snahu o snížení vlastních provozních nákladů, přenesení rizik na stranu dodavatele, sdílení pracovních kapacit atd.

Je důležité, aby pracovníci nákupu dobře pochopili důvody a záměr managementu, neboť tyto by měli reflektovat v pohledu na  cenu-výkon dodavatele. S tím mohou být spojené specifické požadavky, např. vzhled a vybavení externích pracovníků (pracovníci ostrahy nebo recepce…), reakční dobu (údržba, call centrum…), technické vybavení, vyžadovaná školení (revize)atd.

Obecným problémem nákupu Outsourcingu je schopnost zákazníka jasně a detailně popsat rozsah požadované služby a nepodléhat vlivům dodavatele, který by rád uplatnil schopnosti a kapacity, které má „na skladě“. Bohužel, standardy dodavatele se však pouze ve vzácných případech shodují s reálnou potřebou a představou zákazníka. Výsledkem je následná nespokojenost s výkonem dodavatele a to jak na úrovni očekávané kvality, tak i ceny. Některé činnosti mohou být definovány státními technickými nebo jinými normami a standardy-např revize el. zařízení, nicméně vlastní výkon dodavatele by měl být definován přesně popsanou instrukcí – tzv. SLA (Service Level Agreement).

Každý SLA dokument by měl minimálně obsahovat:

  • detailní popis služby, vč. definice kde začíná a kde končí. Některé služby se mohou, ve svém reálném výkonu, překrývat. Je zde tedy nebezpečí zbytečných nákladů na identickou službu.
  • pokud se jedná o údržbu zařízení, potom je třeba identifikovat zařízení v záruce a uplatňovat nákupní a záruční podmínky 
  • kdo, kdy a kde službu dodavatel vykonává
  • normy, vnitřní předpisy zákazníka apod., které jsou pro dodavatele závazné
  • způsob dokumentace/ provedení výkonu
  • kvalitativní kriteria (KPI)
  • popis průběžného řízení kvality (QM)
  • kalkulace „normo – času“ na danou činnost
  • ujednaná jednotková sazba  (využívá se pro úpravy realizovaného objemu služby)
  • způsob výpočtu ceny, penalizace při nedosažení uvedených KPI, podmínky pro úpravu ceny (inflace, apod.)
  • odpovědnost dodavatele za přímé i nepřímé škody, vyžadované pojištění
  • způsob zapojení subdodavatelů dodavatele a jejich odpovědnost
  • flowchart/ schema procesu, kontrolní body (QM/ KPI)– pro rychlou orientaci
  • způsob provádění kontrol a auditů
  • řešení provozních problémů – dokumentace připomínek a registrace závad
  • eskalace nedostatků a očekávaná reakce dodavatele
  • záložní řešení pro případ výpadku dodávané služby
  • způsob ukončení výkonu služby/ smluvního vztahu a způsob zpětného předání dokumentace, informací, nástrojů apod. zákazníku

Základem pro přípravu výběru dodavatele je tedy jednoznačné definování jednotlivých SLA. Je naprosto nezbytné, aby oddělení nákupu tento dokument interně projednalo se všemi zainteresovanými odděleními, které budou službu využívat a to před jakýmkoliv vyhlášením výběrového řízení (RfP, RfQ). V rámci firmy mohou existovat rozdílné požadavky na výkon zdánlivě identické služby. Např úklid v kancelářských prostorách nemusí být prováděn stejným způsobem jako úklid v laboratořích nebo „server-roomech“ apod. Vícenáklady mohou vznikat i na úrovni překrytí kompetencí u jedné činnosti více osobami s různou odpovědností- revizní technik versus bezpečnostní technik apod.

Způsob vlastního výběru dodavatele není předmětem tohoto dokumentu. Je třeba si uvědomit, že na trhu existuje pouze několik silných firem, které jsou schopny pokrýt širší spektrum činností vlastními kapacitami.  Mnozí dodavatelé jsou tedy  zejména integrátoři, tzn, že i oni si najímají subdodavatele na vlastní výkon služby. Zadavatel by však měl mít přehled, zda a které služby jsou vykonávány přímo nebo prostřednictvím třetí strany.  S tím mohou být spojená nemalá rizika, např. urgentní řešení krizových případů apod. Běžnou praxí je i integrace specifického subdodavatele pod kontrakt přímého dodavatele. Důvodem mohou být specifické znalosti subdodavatele, realizované investice, organizační důvody atd. Na druhé straně je však nutné si uvědomit, že požadavkem na specifického subdodavatele se zákazník stává do jisté spoluodpovědným za výkon jím preferovaného/vyžadovaného subjektu.

Dodavatel může pracovat na bázi „pevné ceny“ nebo „času a materiálu“. Další formy nejsou obvykle využívány. (např % odměna na realizované úspoře). Outsourcing většinou znamená dlouhodobý obchodní vztah. Ten musí být založen jak na vzájemné výhodnosti, tak i na určité důvěře. Důvěra však neznamená, že zákazník ztrácí kontrolu nad svými náklady. Pravidelným auditem a dobrým řízením kvality služeb je možné docílit optimální poměr ceny a výkonu. V této souvislosti je možné vyžadovat, aby dodavatel poskytoval zákazníku určité specifické údaje z jeho interní dokumentace, např. nakupní cenu a podmínky pro dodávky třetich stran, kontrolu provedených výběrových řizení apod. Jedná se tzv o princip Open-Book.

Uzavření smlouvy s dodavatelem Outsourcingu je zdánlivě jednoduché. Toto rozhodnutí však může mít fatální dopad na vlastní chod firmy, na její reputaci, náklady i interní klima.

Diskuzní forum

Nenalezeny žádné otázky.