Jakým způsobem průběžně spolupracujete s dodavateli?

Je kvalita poskytovaných služeb nebo zboží jediným parametrem, který Vás zajímá?

Používáte určitou a jednotnou metodiku průzkumu?

Co následuje po průzkumu?

Výběr dodavatele obvykle podléhá určitým pravidlům, kde bývá cena dominantním parametrem.  V mnoha případech je obtížné eliminovat některého z uchazečů na základě slabých nebo špatných referencích a zkušeností, nicméně průběžně a metodicky prováděné měření a řízení kvality dodavatelů obvykle umožní dostatečnou argumentaci pro vyřazení slabého dodavatele z databáze povolených dodavatelů a tak snížit riziko, že cenově nejvýhodnější nabídka bude opravdu nejvýhodnější a to zejména z pohledu celkových nákladů.

Průzkum kvality dodavatele není obvykle zaměřený pouze na kvalitu vlastních dodávek, ale ukazuje míru spokojenosti objednatele se spoluprácí v mnoha dalších úrovních. Dlouhodobí dodavatelé následně získávají zpětnou vazbu, v kterých oblastech spolupráce očekává zákazník zlepšení a kde je spokojen. Ve vzájemné součinnosti pak vzniká plán nezbytných korekcí, jejichž naplnění výrazně ovlivňuje kvalitu další spolupráce. Náklady na řízení dodavatelů proto  nejsou marnou investicí, neboť lze tímto způsobem jednak ovlivnit produkci dodavatele a současně přizpůsobit jeho „modus operandi“ vlastním potřebám  a tak pozitivně ovlivnit výši vedlejších nákladů.

Více informací, možnost zaslat dotaz nebo iniciovat diskuzi na Vaše téma získáte v placené verzi.

Pro zobrazení plné verze segmentu je nutné se přihlásit.  Pokud ještě nejste členem AP, zaregistrujte se.

Je dobrou praxí, že nejen kvalita dodávaných služeb, zboží, ale i úroveň celkové spolupráce je předmětem pravidelných hodnocení . Četnost těchto hodnocení závisí na citlivosti dodávek, běžná peioda je cca 6-12 měsíců. Jedná se o  pravidelnou prověrku vybraných dodavatelů za účasti všech oddělení, které jsou takovou spoluprácí dotčeny. Interní partneři sami definují klíčové kvalitativní parametry spolupráce, které jsou v jejich kompetenci a předmětem hodnocení. Tyto parametry by měly být poměrně stabilní tak, aby bylo možné posoudit zlepšení nebo zhoršení spolupráce. Zapojením dalších interních partnerů lze docílit nezávislého a reálného pohledu na dodavatele, což zvyšuje důvěryhodnost takových hodnocení

Smyslem hodnocení je :

• Prověřit reálnou kvalitu spolupráce s dodavatelem
• Definovat nezbytné a požadované korekce
• Informovat dodavatele o jeho nedostatcích a ujednat plán a rozsah korekcí

Společnosti mnohdy posuzují výhodnost dodávek na základě ceny a stanovené kvality objednaného zboží, nicméně málokdy jsou vyčísleny náklady společnosti na administraci takové spolupráce. 

Jedná se např. o náklady na:

• Získávání informací od dodavatele- tj např čas, kvalita informací apod., tedy zájem jejich Account managera o spolupráci
• Kvalita nabídek dodavatele
• Schopnost dodavatele přizpůsobit jeho běžnou produkci a kapacity požadavkům společnosti
• Etické chování dodavatele a plnění dalších standardů a norem společnosti
• Akceptace nákupních podmínek společnosti
• Kvalita a úplnost dodávek
• Reklamace a průběh řešení reklamací
• Kvalita, včasnost a správnost fakturace
• Odstranění požadovaných korekcí v ujednaných termínech

Náklady spojené např. s komunikací s dodavatele (neschopnost Account managera, nekompetentnost a pod.) znamenají náklady společnosti. Tyto náklady  se skrytě, nicméně reálně podílejí na nižším komerčním efektu (viz bod 1). Nabídky, které neodpovídají zadání zatěžují společnost náklady na čas na další komunikaci a zpracování informací (bod 2). Zboží nebo služby, které neodpovídají plně požadavkům společnosti  mohou snižovat efekt investice a následně i kvalitu vlastní produkce (bod 3) atd.

Rolí Procuremenu je:

• Iniciovat hodnocení
• Zapojit zástupce oddělení společnosti, které mají v kompetenci ve vztahu s dodavatelem
• Kompletovat jednotlivé informace a připravit celkovou zprávu
• Zprávu interně komunikovat a zpracovat případné připomínky interních partnerů
• Zprávu komunikovat s dodavatelem
• Nastavit korekční plán a ten interně komunikovat, případně jednotlivé části a úkoly delegovat
• Kontrolovat plnění plánu a průběžně informovat všechny zúčastněné o stavu

V praxi může být formát následující (příklad):

Přenesením výsledku hodnocení do grafu lze  rychle a jednoduše prezentovat výsledky a trendy.

Dodavateli lze následně poslat zprávu, v kterých oblastech je spolupráce horší, kde stabilní a kde bez připomínek. Dalším krokem by měla být osobní schůzka, kde bude domluven plán a termíny korekcí. 

Tento plán by měl obsahovat :

• Popis požadované korekce
• Termín pro odstranění
• Kdo je odpovědný za korekci (osoba u dodavatele)
• Kdo korekci zkontroluje (osoba u společnosti)
• Kdy bylo splněno
• Náhradní termín
• Komentář

Součástí kontroly práce oddělení Procurementu by měla být kontrola řízení kvality dodavatelů, zejména péče o pravidelnou iniciaci procesu a všasnou komunikaci s dodavateli.