Close

Management oddělení Procurementu

Úvod

Jak jsme již uvedli, v mnohých případech je práce oddělení Procurementu podceňována a vnímána jako funkce zásobovacího oddělení. Procurement znamená řízený proces nákupu, v praxi se tedy jedná o oddělení, přes které odtékají finanční Vaše prostředky dodavatelům.
Práce a výkon oddělení Procurementu je proto věcí průběžného sledování a pravidelného vyhodnocování.  Vaše kontrolní oddělení může odhalit nedostatky u jmenovitého případu, obtížně však odhalí systémový problém nebo potíž v základním nastavení procesů, hodnot a cílů oddělení. Součástí práce Procurementu by jednak měl určitý soubor nezávislých kontrol doplněný o určitou sebereflexi Procurementu, která managementu umožní komplexní pohled na celkový stav oddělení.

Mají vaši pracovníci jasně definované postupy a předpisy. Rozumí jim? Dodržují je?
Zavaleni denní prací,  hledí Management i vedoucí Procurementu pouze vpřed?
Existuje analýza nedostatků a plán korekcí pro zlepšení práce Procurementu?
Máte k dispozici proces nebo metodiku, jak kvalitu práce procurementu ověřit?
Musíte vždy zapojit kontrolní oddělení, abyste získali přehled, kde jsou slabá místa Vašeho Procurementu?

Více informací, možnost zaslat dotaz nebo iniciovat diskuzi na Vaše téma získáte v placené verzi.

Sponzor segmentu

Placená část

Pro zobrazení plné verze segmentu je nutné se přihlásit.  Pokud ještě nejste členem AP, zaregistrujte se.


Placená část

Je běžné, že náplň a způsob práce oddělení Procurementu, stejně jako i ostatních oddělení, je popsána v interních manuálech a předpisech. Prvotním zájmem každé společnosti by mělo být, aby tyto vnitřní instrukce byly praktickým a prospěšným návodem, který je aplikovatelný v denním provozu a který primárně chrání zájmy firmy. Nemohou tedy být pouze formálním dokumentem. Otázkou však je, zda všichni pracovníci Procurementu předpisům rozumí, chápou je v kontextu se záměry společnosti a řídí se jimi v i praxi. Interní audit může poměrně jednoduchým postupem odhalit jednotlivé případy, kdy byl obchodní případ zpracován jiným, než standardním způsobem, nicméně komplexní pohled na práci Procurementu lze získat informacemi ze čtyř směrů.

  1. Zprávy interních auditorů
  2. Výstupy z interních systémů a jejich analýza
  3. Výsledky periodických sebehodnocení  
  4. Výsledky průzkumu spokojenosti interních partnerů s prací oddělení Procurementu

Add 1. Interní audity jsou obvykle zaměřeny na specifickou oblast nebo jednotlivé obchodní případy. Výsledky auditů by měly iniciovat rychlé kroky vedoucí k nápravě. Procurement by měl vždy komunikovat své korekce se všemi dotčenými odděleními a interními partnery tak, aby nedošlo ke kontraproduktivním opatřením nebo zhoršení vztahů mezi odděleními.

Pro rychlou orientaci auditorů a zpětnou kontrolu, že vše proběhlo dle pravidel (nebo na základě povolené výjimky)  je dobrou praxí, aby pracovník, který daný obchodní případ vedl, připravil  a vyplnil tzv. „Check list“, tedy kontrolní protokol. Pokud je identifikovan jakýkoliv nedostatek, má pracovník dostatek času, jak chyby napravit nebo chybějící dokumentaci doplnit. Tím lze předejít mnohým diskuzím a vysvětlování a současně je to i jistá samokontrolní činnost pracovníků Procurementu, která je vede ke korektnímu zpracování požadavků a pečlivé aministraci. Vyplnění kontrolního protokolu by mělo trvat pouze několik minut tak, aby bylo přínosem a nikoliv další administrativou. Kontrolní protokol může vycházet z kontrolních bodů tak, jak jsou popsány v interních předpisech.

příklad:

Add 2.  Interní systémy by měly umožňovat získávat pravidelné reporty, které identifikují správný „modus operandi“ nebo včas avizují nedostatky, rizika nebo závažná pochybení. U většiny výkonnostních reportů by tedy měl být nastaven určitý parametr, proti kterému jsou výsledky reportů poměřovány proti očekávaným parametrům. Reporty, kde jsou identifikovány pokusy o neautorizované úpravy dat, vniknutí do systému apod., jsou základem jiných, specifických kroků.

Reporty by se měly týkat zejména:

  • Kontroly a vlastní nastavení IT systémů Pocurementu, zejména ochrany a nastavení přístupových hesel, požadovaných, povolených a provedených změn v IT systemech, nastavení a změn povolených finančních a podpisových limitů a jiných omezení (read-write), struktury dat, platnosti licencí apod.
  • Platnost a struktura komodity kódů a jiných identifikátorů, které umožňují data třídit do požadovaných reportů
  • Způsobu nákupů (Výběrová řízení, zaplacené faktury- vystavené objednávky, změny v ceně, obchodních podmínkách, zálohové platby, platby mimo oddělení Procurementu  apod.
  • Data a termíny dodání, potvrzené předání, dodávky v reklamaci
  • Seznam smluv a kontraktů, které budou exspirovat u určitém termínu
  • Seznam nově zavedených dodavatelů/ vyřazených dodavatelů do databáze povolených dodavatelů

Je samozřejmé, že reporty jsou kvalifikovaně analyzovány a vyhodnoceny. Na základě paramentů, které jsou mimo povolené limity nebo kde jsou identifikována rizika jsou realizována odpovídající opatření, případně i jiné kroky (např eskalace managementu)  vedoucí nápravě. Součástí dokumentace procesů by mělo být i grafické znázornění procesů, které umožní rychlou orientaci pracovníků,  kdy a v jaké fázi se určitý report provádí , za jakým účelem a kdo je odpovědný za archivaci výstupů.

Příklad: proces zavedení nového dodavatele do databáze schválených dodavatelů

Add 3. Úkolem interního auditu obvykle není komplexní prověrka znalostí, způsobu provozu a řízení oddělení, neboť je obvykle zaměřený na určitý obchodní případ nebo část procesu. Jednou z možností je proto prověrka, kterou jednotliví pracovníci provedou sami na sobě a to v předem definovaných oblastech a termínech. Výsledky takových sebehodnocení jsou konsolidovány do jedné zprávy, která je základem pro další kroky vedoucí k odstranění zjištěných nedostatků. Tato sebekontrola je nejen příležitostí, jak zjistit stav věcí, ale je i možným motivačním prvkem, neboť pracovníci oddělení mohou reálným způsobem iniciovat pozitivní změny ve své práci. Takový postup přináší základní prvky TQM (total quality managment), tedy zapojení všech zúčastněných na průběžném zvyšování kvality.

Příklad:

Add 4. Jak jsme již uvedli, oddělení Procurementu je nedílnou součástí společnosti s jasně delegovanými kompetencemi. Ať je forma Procurementu jakákoliv (orientace na úspory nebo na dodržování  interních pravidel, viz část „Jaký Procurement“), je to oddělení, které spravuje a „utrácí“ finanční prostředky, které mají v rozpočtu jejich další interní partneři. Jejich spokojenost s prací a výkonem je tedy zásadní. Otevřená komunikace je proto základní podmínka úspěšné spolupráce. „Průzkum spokojenosti interních partnerů“ je jedním ze základních nástrojů, jak získat zpětnou vazbu a identifikované problémy následně diskutovat a provést případné korekce. Hodnocení by měla být prováděna pravidelně a do průszkumu by měli být zahrnuta všechna oddělení (resp jejich zástupci), se kterými Procurement aktivně spolupracuje nebo sdílí určité infomace.

Zjištěné nedostatky nebo rizika by měly být předmětem pečlivé analýzy. V některých případech jsou připomínky  vzneseny na základě emocí, nebo se záměrem docílit určitou změnu, která nemusí být zcela prospěšná společnosti. Je proto přínosné používat určitou metodologii jako standardní  nástroj, na základě kterého lze identifikovat skutečné příčiny problému, navrhnout odpovídající korekce, definovat parametr, který je sledován jako objektivní údaj pro další hodnocení stavu a kontrolní mechanizmy.  Jednou z takových metod může být  Six Sigma (DMAIC ) apod.

Diskuzní forum

Nenalezeny žádné otázky.