Close

Výběr dodavatelů

Úvod

Kolik času obvykle máte na realizaci výběrového řízení?

Je pro Vás specifikace požadavku neměnný dokument?

Umožňují Vám interní směrnice využít všech způsobů výběru dodavatele a následných jednání?

Rozumíte specifikům segmentu?

Víte, kde jsou skrytá rizika?

Máte metodiku jak nabídky vyhodnocovat a prezentovat výsledek výběrového řízení?

Je obecným pravidlem, že veškerá pozornost všech účastníků VŘ je soustředěna na vlastní výběrové řízení. Bohužel, přípravné fáze, které jsou neméně důležité a které mají zásadní vliv na konečný efekt nákupu, jsou mnohdy pouze formalizovány, nebo je specifikace zadání připravena na základě dokumentace, kterou kompletoval výhradně zadavatel, mnohdy bez hlubšího průzkumu trhu a alternativních řešení. Jsou zaznamenány i případy, kdy na přípravě zadávací dokumentace pracuje jeden z následně oslovených dodavatelů.

V obecné praxi tedy proces probíhá tak, že zadavatel (odbor nebo oddělení, který má k dispozici určitý rozpočet) vypracuje požadavek, který předá na oddělení Procurementu s tím, že dodávku je nezbytné realizovat v termínu XY.

Proces výběru dodavatele, bez ohledu na způsob výběru, by měl probíhat v určitých fázích a zohledňovat určité principy. Tyto zásady jednak vedou všechny zúčastněné strany a osoby ke vzájemné komunikaci, tedy dostatečné přípravě, tak i odbornému vedení výběrového řízení a komunikace, průběžných kontrol apod.

Více informací, možnost zaslat dotaz nebo iniciovat diskuzi na Vaše téma získáte v placené verzi.

Sponzor segmentu

Placená část

Pro zobrazení plné verze segmentu je nutné se přihlásit.  Pokud ještě nejste členem AP, zaregistrujte se.


Placená část

Úvod

Pokud bychom pojali proces nákupu jako celoroční ligovou soutěž, potom je určité výběrové řízení pouze jedním ze soubojů v ligovém zápase. Bezpochyby, každý souboj je důležitý, z každého lze zahrát vítězný gól. Všem hráčům i divákům je však jasné, že zápas nelze vyhrát bez důsledné a systematické přípravy – tedy,  pokud se hraje fair play. Stejné je to i s procurementem. Je obtížné vybrat nejlepšího dodavatele a ujednat nejlepší ceny a podmínky, pokud je zanedbána příprava, nebo je práce odváděna  pod tlakem, ve stresu, bez informací nebo formálně.

Celkový proces je rozdělen do několika fází:

  • Analýza požadavku
  • Analýza trhu
  • Stanovení vhodného postupu a  strategie
  • Vlastní výběrové řízení
  • Vyhodnocení
  • Podpis kontraktu/ vystavení objednávky


Ad 1. Analýza požadavku

Specifikaci požadovaných služeb nebo materiálu zajišťuje oddělení, které je příjemcem nebo uživatelem. Zadání by mělo být co možná nejpřesnější, je žádoucí, aby byly specifikovány všechny parametry, které jsou zásadní a které musí být v každém případě splněny. Mohou to být ryze technické údaje, nicméně je možné požadovat splnění zakázky v určitém termínu, místě, v kvalitě potvrzené určitým certifikátem apod. Odpovědný pracovník Procurementu se musí se zadáním plně seznámit a může případně požadovat doplňující informace.


Ad 2. Analýza trhu

Pracovníci Procurementu by měli mít hluboké znalosti požadovaného zboží/ služeb a způsobu jeho nákupu. Tyto znalosti by jim měly umožnit posoudit požadavek ve smyslu nabídky trhu. Pokud je zadání jednoznačně orientované na produkci jednoho dodavatele, tedy již v této fázi je vytvářeno riziko určitého monopolního prostředí, potom je vhodné ještě jednou otevřít diskuzi s příjemcem/ uživatelem a specifikaci pokud možno otevřít konkurenční produkci. Cílem je tedy sestavit portfolio výrobků nebo služeb, které splňují zásadní parametry. Po vzájemném odsouhlasení se stane finální verze požadavku součástí zadávací dokumentace k výběrovému řízení. Znalosti trhu jsou jedním z pilířů, na kterých Procurement stojí a které mu umožňují být profesionálním a nezávislým oddělením, které přináší společnosti výraznou přidanou hodnotu. Je to právě toto oddělení, které je nositelem inovací a jehož základním úkolem je vyhledávat přínosné alternativy a dodavatele, kteří jsou schopni zvýšit efektivitu a kvalitu produkce společnosti. Tyto Znalosti a informace by měly být využity v rámci otevřených diskuzí a měly by sloužit k optimalizaci předmětu požadavku.


Ad 3. Stanovení vhodného postupu a  strategie

Mnohé organizace se snaží navrhnout strategii nákupu na téměř jakoukoliv komoditu nebo službu. Management má obvykle snahu veškeré aktivity plánovat, přenést je do strukturovaného formátu a harmonogramu. Skutečností je, že pro některé komodity/ služby  je velmi obtížné vytvořit strategii, kterou lze v praxi opravdu využít nebo je takové úsilí neefektivní. Taktický nákup lze chápat jako nákup, kde očekáváme rychlý efekt, kdy nepracujeme s dodavateli na bázi dlouhodobé spolupráce a kde neuplatňujeme požadavky na široké spektrum dalších podmínek, např. kvality nebo sdílených hodnot. Jedná se tedy o přístup, kdy je dodavatel tlačen na vybraný parametr, např „na cenu“.  Společnost se potom snaží přenést veškerá další rizika a odpovědnosti na stranu dodavatele. Řada segmentů je v určité „šedé zóně. V určitých případech se může sjednat např. o dodavatele, který byl nominován managementem (poradenství a managerské konzultace), kdy se jedná o vysoce odborné služby, které jsou pro společnost klíčové, nebo kde existuje vysoká míra osobní důvěry nebo i závislosti.  Určité praktiky z  oblasti Strategie je možné implementovat, nicméně pozice Procurementu obvykle není dominantní a proto je úsilí definovat jakoukoliv strategii  marným úsilím.

Strategický nákup je více méně založen na předpokladu dlouhodobé spolupráce. Primárním startegií Procurementu je  proto dosažení „Win-Win“ stavu, tj takové dohody s dodavatelem, kdy bude spolupráce přínosná pro obě strany. Součástí strategie tedy budou i podmínky týkající se např způsobu řízení celého subdodavatelského řetězce, sdílení rizik, modifikace produkce ve prospěch společnosti, společné úsilí na snižování nákladů společnosti atd. Vytvoření strategie je proto podmíněno širokou interní diskuzí, jejímž cílem je zachytit veškeré požadované aspekty možné spolupráce a tyto začlenit do zadávací dokumentace.

Je proto vhodné s managementem definovat strategické komodity a služby, kde bude strategie vytvořena  a kde bude Procurement postupovat na bázi taktického nákupu. Oba způsoby jsou naprosto plnohodnotné a rovnocenné a umožňují zpracování požadavků formu výběrových řízení apod.


Ad 4.  Vlastní výběrové řízení

Během své poradenské zakázky se často konfrontovat filozofický bitvu zuřící mezi taktické získávání a strategického sourcingu. Taktické získávání může přinést krátkodobý zisk na úkor dlouhodobého optimalizaci dodavatelské základny. Je to neustálé pokušení přijmout taktické sourcing praktiky kvůli uklidňující jasnost „vyhrajeme, ztratí“. Pro mnoho manažerů strategický sourcing cítí příliš teplé a fuzzy, s jeho „rozmačkaný“ rozhodnutí o měřítek kvality a hodnoty umístěné na vztazích. Je často jsou tyto vztahy, které může zachránit firmu, když potřebuje pomoc nejvíce. Chtěli byste mít raději dodavatelskou základnu najít způsob, jak nabídnout nejméně se může dostat pryč s, nebo tak investoval do společného úspěchu, že se otevře koncovku inženýrství a technické podpory? Firmy se rozhodnou klíčové strategické dodavatele v rané fázi procesu návrhu a úzce spolupracují komercializovat produkt, získají konkurenční výhodu. Následující Prvních 15 atributy každé přístupu objasní rozdíly. Kterou cestou se váš řetěz oddělení zásobování následovat?

Taktický sourcing:

  • Používá vyhledávače on-line najít dodavatele.
  • Předpokládá, že „země s nízkými náklady“ jsou vždy preferované lokality pro výrobu.
  • Cvičí offshoring, Nearshoring a občas reshoring.
  • Přístupy jednání, protože pokud se jedná o hru s nulovým součtem.
  • Používá jen kvantitativní opatření pro kvalifikování nového dodavatele.
  • Obětní beránky dodavatelům za problémy dodavatelského řetězce.
  • Reaktivní přístup k řešení potíží s použitím nápravná opatření.
  • Je přesvědčen, dodavatel cena je tažen především vyjednávání pákového efektu.
  • Využívá on-line nabízení války ohrožovat klíčové dodavatele.
  • Tlačí u zakázek jednostranné, přísné požadavky.
  • Stéká diktátu do dodavatelského řetězce.
  • Pouze dodavatelé kontakty, pokud to je problém.
  • Požaduje dodavatelé jsou otevřená kniha o nákladech diktovat jejich ziskovost.
  • Usiluje o co nejnižšími náklady závodu.
  • Tlačí tolik náklady jak je to možné na dodavatele.

 Strategický Sourcing:

  • Využívá síť průmyslových kontaktů pro doporučení.
  • Zahájí sourcing proces s žádným geografické zaujatosti.
  • Zaměřuje se na Rightshoring.
  • Cvičí umění win-win vyjednávání.
  • Dává stejnou váhu kvalitativním opatřením, jako je kulturní fit při kvalifikaci nové dodavatele.
  • Zkoumá každý problém dodavatelského řetězce pro sdílenou odpovědnost a vzájemné rozlišení.
  • Proaktivní přístup k předcházení problémům pomocí preventivních opatření a plán na kvalitu.
  • Pracuje s inženýrskými týmy na časných stadií DFMA od 70% nebo více nákladů jsou určeny na část.
  • Partneři s dodavateli vzájemně najít způsoby, jak náklady dolů.
  • Vyjednává smlouvy, které zohlední hodnotu dlouhodobých vztahů.
  • Buduje a rozvíjí hodnotové řetězce.
  • Pravidelně komunikuje s dodavateli budovat vztahy.
  • Sdílí informace o nákladech s dodavateli k vzájemnému prospěchu.
  • Počítá celkové náklady na vlastnictví (TCO).
  • Zkoumá, zda z hlediska nákladů je odpovědností dodavatele nebo odběratele.

Diskuzní forum

Nenalezeny žádné otázky.